(HR) Poslovno planiranje

Autor: Krešimir Bračić
Datum objave: 13. ožujka 2013. godine

Tema poslovnog planiranja aktualnija ne nego nikad prije. Razlozi za aktualizacijom ove teme su u jednom dijelu u potrebi kompanije za podrškom u upravljanju u kriznim vremenima, ali više zbog vanjskih čimbenika – naime, banke sustavno zahtijevaju izradu planova prilikom razmatranja kreditnih zahtjeva i drugih aranžmana i drugo, nova zakonska regulativa proizašla iz Zakona o financijskom poslovanju i predstečajnoj nagodbi zahtjeva od poduzeća u poteškoćama koja podnose zahtjeve za pokretanje postupka predstečajne nagodbe podnošenje planova restrukturiranja.

Kako je napomenuto, aktualiziranju teme pridonosi i produbljivanje i produžavanje krize pa se javljaju očekivanja po kojima je poslovno planiranje neka vrsta kristalne kugle koja daje odgovore o budućnosti i pomaže u rješavanju krize.

Sve navedeno govori najviše o tome kako se poslovno planiranje kao disciplina nedovoljno razumije pa smo odlučili ovim tekstom ponuditi mogućnost boljeg razumijevanja. Ipak, potrebno je napomenuti kako je poslovno planiranje vrlo opsežna tema pa smo odlučili ponuditi samo pregled i odgovore na najčešća pitanja te zainteresirati čitatelje za potragu za dodatnim izvorima.

Što je poslovno planiranje?

Poslovno planiranje je poslovna disciplina kojoj je glavna svrha određivanje ciljeva poslovanja te određivanje aktivnosti čije bi posljedice bile upravo ostvarenja postavljenih ciljeva, a koristi se za potrebe upravljanja i koordiniranja aktivnosti te komunikacije s internim i eksternim dionicima.

Poslovno planiranje najčešće obuhvaća aktivnosti na najvišoj razini u organizacijama, ali niže ustrojbene jedinice mogu imati i vlastite aktivnosti poslovnog planiranja koje mogu, ali i ne moraju biti dio cjelovitog sustava.
Poslovno planiranje može biti sustavna i ponavljajuća aktivnost, ali postoje i ad hoc i jednokratni pojavni oblici.

Rezultat poslovnog planiranja je poslovni plan koji ima sljedeća obilježja:

  • Sadrži ciljeve koji se mogu kvantificirati u naturalnom i/ili financijskom izrazu,
  • Sadrži odgovore na najčešća pitanja dionika
  • Upućuje na moguće poslovne opcije i kombinacije
  • Identificira i kvantificira rizike
  • Identificira resurse potrebne za ostvarenje ciljeva
  • Uključuje dobru mjeru suglasja dionika i privrženost dionika radu na ostvarenju ciljeva

Na čemu se zasniva poslovno planiranje?

Poslovno planiranje se zasniva na:

  • potrebi sagledavanje mogućeg razvoja događaja u budućim razdobljima
  • te posljedično potrebi koordiniranja poslovnih aktivnosti
  • potrebi komunikacije među različitim internim i eksternim (vlasnici, menedžeri, zaposlenici, banke i drugi izvora sredstava)
  • ideji kako je jedina prava mjera uspjeha mjera između postavljenog cilja i ostvarenog

Više o različiti pojavnim oblicima…

Godišnji plan ili budžet

Najčešći pojavni oblik je godišnji plan ili budžet. Organizacija priprema godišnji plan kako bi uskladila djelovanje ustrojbenih jedinica te odredila operativne ciljeve za jednu godinu. Često se godišnji planovi koriste i u svrhu određivanja odgovornosti i ovlaštenja unutar organizacije.

Postupak izrade godišnjih planova može biti tzv. top-down u kojem više razine određuju ključne mjere koje plan mora zadovoljiti pa niže razine izrađuju planove kojima bi ih ostvarili ili tzv. down-up u kojem se planovi slažu od najniže razine u organizaciji do najviše. U praksi su najčešće kombinacije, a ključan je broj iteracija koje su potrebne kako bi se svi elementi plana uskladili s očekivanjima vodstva u organizaciji i/ili vlasnika.

Godišnji planovi mogu biti vrlo jednostavni ili vrlo složeni, a to će ovisiti o mjeri koju je za sebe odredila pojedina organizacija. Najjednostavniji planovi sadrže samo najosnovnije elemente računa dobiti i gubitka i to na razini organizacije na godišnjoj razini. Složeni godišnji planovi mogu sadržavati:

Financijske planove (plan računa dobiti i gubitka, bilančni plan, plan novčanog tijeka)

  • Prodajne planove
  • Planove za ljudske potencijale
  • Planove kapitalnih ulaganja
  • Planove proizvodnje
  • Planove nabave
  • Planove odražavanja i dr.

te svi planovi mogu biti razrađeni vremenski po mjesecima te organizacijski ustrojbene jedinice. U ovom potonjem slučaju razlikovat će se profitni centri, prihodovni centri te troškovni centri ovisno o tome kako je postavljena računovodstvena analitička evidencija te postupak raspodjele zajedničkih troškova.

Jake strane godišnjih planova se mogu sagledati u njihovoj brzoj implementaciji te mogućnostima daljnjeg unapređenja. Posljedično, omogućuju značajna unapređenja u korporativnom upravljanju te upravljanja radnom uspješnošću. Potrebno je napomenuti kako pravu vrijednost za organizacije donosi vremenski niz koji čine planovi te uz njih povezani izvještaji o ostvarenjima te ostvarivanje veze između planova organizacije te osobnih ciljeva zaposlenika.

Slabe strane su kod godišnjih planova najčešće povezane za komunikacijske aspekte koji ih prate te krivo shvaćanje elemenata plan. Najbolji primjer je vezan za plan troškova gdje sudionici često razumiju stavku plana kao pravo na potrošnju bez obzira na ostale elementa plana te ukupno stanje u organizaciji (imam u budžetu dakle mogu i potrošiti). Ovakve situacije su najčešće vezane za nejasnu i parcijalnu komunikaciju u fazama pripreme plana.

Strateško planiranje

Strateško planiranje je postupak određivanja strateških ciljeva te strategija za njihovo ostvarenje kao i priprema odluka kojima se alociraju potrebni resursi za provođenje strategija. Kako bi odredili odgovarajuće ciljeve organizacije, potrebno je dobro razumjeti njezinu trenutnu poziciju te poznavati moguće pravce djelovanja. Strateško planiranje bavi se s tri ključna pitanja:

  1. Gdje smo sad?
  2. Kamo želimo ići?
  3. Kako ćemo do tamo doći?

U postupku analize stanja koriste se neki od standardnih alata kao što su PEST analiza, Porterov model 5 kompetitivnih sila, SWAT analiza, analiza poslovnog modela, analiza lanca vrijednosti i benchmarking (usporedba s podacima o poslovanju usporedivih organizacija).

Rezultat strateškog planiranje može biti pretočeno u formalni dokument pod nazivom strateški plan, ali važnije od toga jest da postupak iznjedri izjave misije i vizije, strateške ciljeve, odabrane strategije te plan aktivnosti za provođenje strateškog plana. Navedeno prema većini autora čini faze u strateškom planiranju pa se one mogu navesti u cijelosti npr. ovako:

  1. Uključenje dionika
  2. Utvrđivanje misije i vizije
  3. Određivanje strateških ciljeva
  4. Određivanje mogućih strategija
  5. Vrednovanje opcije
  6. Odluka o odabranoj strategiji
  7. Određivanje plana aktivnosti
  8. Provođenje , izvještavanje i nadzor
  9. Vrednovanje i revizija

Kako strateško planiranje nije egzaktno područje, moguće je u stručnoj literaturi naći vrlo različite prikaze faza, ali u suštini sve se slažu kako strateško planiranje mora biti ciklički postupak te kako neovisno o tome po kojem se modelu provodi najbolji učinak dolazi s višegodišnjim ustrajnim ponavljanjem postupka.

Strateško planiranje izuzetno jak alat i omogućuje ostvarenje i najzahtjevnijih ciljeva organizacija. Samo strateškog planiranje nema slabih strana, ali se napori i troškovi vezani uz strateško planiranje mogu dovesti u pitanje kada organizacija ne uspije:

  1. Povezati operativne planove sa strateškim planom
  2. Povezati osobne ciljeve zaposlenika sa strateškom planom
  3. U izvedbi – zbog manjka kompetencija u izvođenju (engl. ability to execute)

Sve navedeno može se povezati s nedostacima vještina vođenja na svim razinama menadžmenta u organizaciji, a iste je moguće unaprijediti odgovarajućim radom s menadžerima.

Cjelovit sustav planiranja i kontrole

Cjelovit sustav planiranja i kontrole obuhvaća aktivnosti određivanja strateških (dugoročnih) ciljeva i planove aktivnosti za njihovo ostvarenje te mehanizme pretvaranja strateških u operativne (kratkoročne) ciljeve i planove aktivnosti za njihovo ostvarenje te mehanizme cikličke kontrole. Kontrole mogu rezultirati potrebnom promjene planova (adaptivne aktivnosti) ili promjenom načina provođenja aktivnosti (korektivne aktivnosti).

Ovakav sustav predviđa cikličko ponavljanje postupaka planiranja te redovne kontrole. Najčešće je sustav postavljen tako da se jednom godišnje provodi veliki ciklus planiranja koji može obuhvaćati revidiranje strateških planova ovisno o godišnjoj realizaciji i promjenama u izgledima za buduća razdoblja te svakako osvježavanje operativnih planova. Kontrole se uobičajeno postavljaju u kraćim ciklusima (mjesečno, kvartalno), a za potrebe kontrola organizacije koje imaju uveden ovakav sustav planiranja na istoj razini detalja imaju i osiguran sustav izvještavanja. Za potrebe kontrola analiziraju odstupanja između planova i ostvarenja te njihovi uzorci.

Cjelovit sustav planiranja i kontrole postavlja se u svrhu korporativnog upravljanja te je prvenstveno u službi internih dionika. Ipak, informacije proizašle iz ovog sustava često se rabi i u komunikaciji s eksternim dionicima.

Razina detalja i opseg sadržaja se razlikuju od organizacije do organizacije. Razinu detalja određuje obuhvat organizacijskih razina za koje se rade pojedinačni planovi (isključivo na razini organizacije do zasebnog plana za najmanju organizacijsku jedinicu te obuhvat po vrsti usluga i proizvoda (isključivo zbirni planovi do planovi za svaku pojedini proizvod ili uslugu) te vremenske dimenzije (godina, kvartal ili mjesec).

Opseg sadržaja će biti određen izborom vrsta planova uključenih u sustav te razinom detalja za svaki odabrani plan npr. struktura računa dobiti i gubitka ili za prodaje planove odabrana struktura (grupe proizvoda ili svaki proizvod, industrijski sektor ili zemljopisna lokacija kupca). Najčešće se za potrebe strateškog planiranja rabe planovi s manjom, a za operativno s većom razinom detalja. Često se na strateškoj razini određuju ključni pokazatelj uspješnosti (engl. key performance indicator) ili više njih čije veličine na raznim razinama u organizaciji imaju utjecaj na poslovanje organizacije u cjelini.

Forecasting

Nekoliko trendova dovelo je do zaključka kako i prethodno opisano sustavno planiranje ima jedan značajan nedostatak po pitanju kvalitete informacija o poslovanju. Kako plan daje informaciju o željama organizacije i uz činjenicu kako su se mnoge organizacije izvještile i drže odstupanja od planova u minimalnim vrijednostima, ipak su moguće značajne promjene poslovnih okolnosti od trenutka od kad se plan usvoji ili odobri (npr. mjesec studeni za narednu godinu) do kad se rade prvi izvještaji (npr. za prvi kvartal). Zbog šireg značenja planova u korporativnom upravljanju revizije godišnjih planova su se pokazale nepraktične pa se tražilo drugo rješenje. Dodatno, dionici (npr. dioničar kompanija koje kotiraju na burzi) kontinuirano vrše pritisak za dostavu informacija, osobito onih temeljem koje su moguće promjene vezane za njihove interese (npr. promjene cijene dionice na burzi).

Istovremeno, poslovanje u otežanim okolnostima je i organizacije prisilo da brže i bolje prikupljaju i pripremaju informacije o poslovanju za svoje interne potrebe, a kako bi mogli pravovremeno reagirati i donositi odluke i prilagoditi se novonastalim okolnostima.

Razvoj tehnologija omogućio je organizacijama kontinuirano prikupljanje informacija o poslovanju te ubrzavanje postupaka računovodstvenog evidentiranja poslovnih događaja (npr. zaključenje mjeseca u 2-3 radna dana, zaključenje godine s revizijom u 20-tak radnih dana – tzv. Fast close koncept) te se razvio novi pristup tzv. forecasting (engl. forecasting – predviđanje, prognoziranje).

Forecasting je postupak pripreme informacija o mogućem rezultatu za određeno razdoblje na određeni datum i najčešće se odnosi za razdoblje do kraja poslovne godine, ali može biti i za narednih godinu dana (tzv. rolling forecast). Dio informacija koje se objavljuje javno najčešće nije detaljan (npr. ukupni prihod i očekivana dobit), ali interno se priprema i koristi set informacija koji u najvećoj mjeri odgovara sadržaju godišnjeg plana.

Kompanije koje koriste ovaj pristup, postupak pripreme informacija potreban za forecasting te same prikupljene informacije najčešće rabe i u svom ostalim pojavnim oblicima planiranja.

Poslovni plan

Poslovni plan u užem smislu (engl. business plan) je dokument koji zadrži više ili manje standardizirane elemente kojima se vanjski dionicima predstavlja organizacija i ciljevi za buduće razdoblje najčešće u svrhu pribavljanja financijskih sredstava ili razvijanja poslovnih kombinacije.

Odluka o tome koji će od mogućih elemenata biti uključeni u dokument u najvećoj mjeri treba biti prilagođena ciljanoj publici i potrebi te donekle i mogućnostima same organizacije. Npr. ukoliko se poslovni plan rabi u komunikacijom s dugogodišnjom bankom, razina detalja i broj elemenata će biti manji u odnosu na poslovni plan kojim se kompanija predstavlja mogućim kapitalnim partnerima.

U načelu poslovni plan sadrži opće podatke o organizaciji, analizu stanju u okruženju, analizu stanja u industriji te moguće trendove, analizu stanja u organizaciji te planove za buduće razdoblje uključujući i financijske projekcije.
U postupku analize stanja koriste se neki od standardnih alata kao što su PEST analiza, Porterov model 5 kompetitivnih sila, SWAT analiza, analiza poslovnog modela, Porterova analiza lanca vrijednosti i benchmarking (usporedba s podacima o poslovanju usporedivih organizacija) te se detaljno prikazuju financijski izvještaju prethodnih razdoblje i analiziraju iz njih izračunati financijski pokazatelji.

Financijske projekcije svakako trebaju uključivati podatke o novčanom tijeku temeljem kojeg će se ocjenjivati mogućnost servisiranja financijskih obaveza (kamata i glavnica) kod financiranja putem duga ili mogućnost isplate dividende odnosno ukupno povećanje vrijednosti za dioničare kod financiranja putem kapitala te neki od oblika tzv. crnog scenarija koji bi trebao pokazati kako i uz neko bitno odstupanje o plana, organizacija može proces stvaranje vrijednosti održati pozitivnim.

Poslovni plan je jednokratni pojavni oblik te kada se upotrijebi u svrhe koje je rađen, najčešće prestaje imati bilo kakvu ulogu u organizaciji.

Investicijska studija

Investicijska studija ili ponekad studija izvodljivosti (engl. feasibility study) predstavlja dokument kojim se analizira i predstavlja određena i značajna kapitalna investicija. Može biti riječ o investiciji čija realizacija je planirana u okviru organizacije koja ju predstavlja ili o projektu koji je organizacija razvila kao razvojni pa se namjerava prepustiti u neovisnu realizaciju.

Investicijska studija može sadržavati većinu elementa poslovnog plana, ali sadrži i detaljne tehničko-tehnološke informacije o predmetu investicije te financijske projekcije i izračuna usmjerene na financijsku opravdanosti investicije. Koriste se metode povrata, slobodnog novčanog tijeka, neto sadašnje vrijednosti, interne stupe rentabilnost i dr.

Plan restrukturiranja

Općenito plan restrukturiranja treba shvatiti kao prethodno opisani poslovni plan s posebnom namjenom. Posebna namjena je vezana za dionike koji se ponešto razlikuju od uobičajenih (vjerovnici, javna tijela uključena u postupak) te situaciju koja može promijeniti uobičajeni sadržaj te način na koji se sadržaj predstavlja.

Konkretnije, Zakonom o predstečanoj nagodbi i financijskom poslovanju preciznije je propisano koje elemente plana je potrebno pripremiti i priložiti prilikom podnošenja Prijedloga za otvaranje postupka predstečajne. Članak 41. određuje sadržaj Prijedloga, a između njima propisuje prilaganje:

  • plana financijskog restrukturiranja
  • plana operativnog restrukturiranja

Dodatno, člankom 43. Zakona prisan je preciznije i sadržaj ovih planova pa isti navodi slijedeće obvezne elemente za „plan financijskog operativnog restrukturiranja“ i to:

  1. opis činjenica i okolnosti iz kojih proizlazi postojanje uvjeta za otvaranje postupka predstečajne nagodbe,
  2. izračun manjka likvidnih sredstava na dan priloženih financijskih izvještaja,
  3. opis mjera financijskog restrukturiranja i izračun njihovih efekata na manjak likvidnih sredstava,
  4. opis mjera operativnog restrukturiranja i izračun njihovih efekata na profitabilnost poslovanja i otklanjanje insolventnosti poslovanja,
  5. plan poslovanja za razdoblje od pet godina uz detaljno obrazloženje razloga za utvrđivanje svake pozicije plana,
  6. planiranu bilancu na zadnji dan petogodišnjeg razdoblja za koje je sastavljen plan poslovanja,
  7. prijedlog predstečajne nagodbe, i to:
    – analizu tražbina prema veličini, kategoriji (prioritetne tražbine, izlučna prava, razlučna prava i neosigurane tražbine), razinu očekivanog namirenja i prijedloge rokova za njihovo namirenje te usporedbu s očekivanim namirenjem u slučaju stečaja,
    – izračun troškova restrukturiranja.

Uz navedeno, planove financijskog i operativnog restrukturiranja mora pratiti i pozitivno mišljenje ovlaštenog revizora.

Ostali pojavni oblici

Poslovno planiranje se može javiti i u drugim pojavnim oblicima koje za svoje potrebe određuju same organizacije.

Koncepti upravljanja radnom uspješnošću

Upravljanje radnom uspješnošću (engl. Performance Management) je vjerojatno najdjelotvorniji alat vođenja. To je sustavni proces kojim organizacija mobilizira svoje zaposlenike kao pojedince i kao članove organizacijskih segmenta odnosno timova prema dizanju produktivnosti organizacije u cjelini radi ostvarenja njezine misije i ciljeva, pri čemu je dizanje učinkovitosti stalni proces.

Navedene značajke taj proces čine najučinkovitijim sredstvom dizanja produktivnosti uopće. Temelji se na upravljanju pomoću ciljeva koje je postavio Peter Drucker, a od tada je doživio nebrojeno potvrda u praksi kao i značajna proširenja.

U smislu ciljeva veza između organizacije i organizacijskih jedinica, timova i pojedinaca se ostvaruje putem hijerarhije ciljeva. Posebna se pažnja posvećuje usklađenosti strateških ciljeva organizacije s ciljevima niže razine i obrnuto.

Bilo da je riječ o modernim konceptima poput Balanced Scorecard-a ili Beyond Budgeting koncepta ili jednostavnih koncepata poput godišnjih planova ili budžeta, središnje mjesto pripada cilju kao određenju očekivanja ili dogovora među sudionicima pa jedinstvena mjera uspjeha postaje usporedba između zacrtanog cilja i ostvarenih rezultata, a glavna poluga u ostvarenju strateških ciljeva dobra veza između ciljeva organizacije te ciljeva koje su zaposlenici prihvatili kao osobne ciljeve.

Je li planiranje nužno?

Ovisno kako se na nužnost gleda. Poslovno planiranje nije nigdje propisano pa poduzeće može poslovati bez planiranja. Kod financiranja (banka, fondovi i sl.) se traže poslovni planovi, ali poduzeća i poduzetnici tome doskaču tako da jednokratno sačine planove, najčešće uz pomoć stručnjaka izvan organizacije pa ih nakon toga pospreme na sigurno.

Ipak, ako se na nužnost gleda u smislu opstanka ili uspjeha, onda je planiranje neizostavno. Istraživanja među kompanijama koje dospijevaju u financijske poteškoće je višekratno pokazalo kako velika većina (oko 70%) onih koje su došle u poteškoće (konkretno istraživanja su obuhvaćala kompanije koje su se prijavile u stečajne postupke) nije imalo nikakve planove.

S druge strane, neke od najuspješnijih kompanija na svijetu imaju razrađene strateške planove za razdoblja 20-50 godine. To su planovi bazirani na scenarijima od kojih se neki aktualiziraju ovisno o kretanjima u svjetskom gospodarstvu pa kompanije uvijek ima spreman plan za djelovanje.

Tko bi u organizaciji trebao planirati?

Svi s voditeljskom ili menedžerskom funkcijom. Planiranje spada u neodvojive uloge menadžera. Ipak, na razini organizacije mora postojati osoba koja koordinira aktivnosti planiranje te se brine da su svi planovi usklađeni i upotrjebljeni i u svrhe izvještavanja.

U planiranju se rabe tehnike i metode koje su sastavni dio financijskog menedžmenta, pa često koordinativnu ulogu u planiranju imaju upravo osobe zadužene za financije. U velikim organizacijama planiranje, a osobito strateško planiranje je izdvojena funkcija najčešće pridodijeljena najvišim pozicijama u organizaciji.

Ipak, nije dobra praksa kada u organizaciji jedan osoba radi planove, već je najbolje uključiti što veći broj relevantnih osoba kako bi se osigurala što veća potpora planu i realizaciji.

Postoji li prava mjera za planiranje?

Postoji, ali ona u najvećoj mjeri ovisi o pojedinoj organizaciji pa prije nego se odredit sadržaj planova i njihova detaljnost bilo bi dobro razmotriti slijedeće:

  • Iskustvo u planiranju
  • Razina teoretskog i praktičnog znanja menedžmenta
  • Složenost organizacije i operacija
  • Mogućnosti izvještavanja
  • Motivi
  • Troškovi uključujući trošak vremena zaposlenika koje se namjerava uključiti u postupak planiranja
  • Drugi aspekti

O čega krenuti?

Većina organizacija dobro pozna svoju temeljnu djelatnost pa je najjednostavnije krenuti od prodajnih planova. Ako se u postupak uključi i komunikacija do razine bruto marže te naprave solidni planovi troškova, organizacija će već steći uvid u vlastiti lanac vrijednosti i polako ga stavljati pod kontrolu.

Druga važna dimenzija je usmjerena na komunikaciju za zaposlenicima. Nije za očekivati kako će organizacija preko noći uvesti varijabilni dio plaća sa unaprijed dogovorenom i složenom metrikom ciljeva, ali već sama komunikacija o ciljevima organizacije i potrebi postavljanja osobnih ciljeva i mjerenju učinka može pozitivno utjecati na doprinos zaposlenika i ukupno na rezultate organizacije.

Ipak, većina organizacija učini pogrešku pa planove kada su gotovi, spremi na sigurno te time njihov svrha nestaje. Zato su koraci s najvećom dodanom vrijednošću usporedba ostvarenja i plana, analiza uzroka te otvorena rasprava o mogućim poboljšanjima.

Ako je riječ o sustavnom pristup, organizacije koje nemaju razvijeno poslovno planiranje same ga neće biti u stanju razviti do odgovarajuće mjere pa je rješenje u angažiranju stručnjaka bilo zapošljavanjem, bilo angažiranjem vanjskog suradnika ili organizacije specijalizirane za takvu vrst usluga.

Copyright Corporate Performance Advisory 2013.

Web site by: Netlex